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Paradoxe de Martech #2 : Automatiser et humaniser

Technologies marketing et opérations marketing (3/4)

Paradoxe de Martech #2 : Automatiser et humaniser

Par Scott Brinker - Editeur chiefmartec.com


Traduit avec la permission de Scott Brinker

Il y a une tension similaire entre l’automatisation et l’humanisation dans le marketing. Nous voulons tirer parti de la technologie pour automatiser autant que nous le pouvons, car elle offre une plus grande efficacité qui peut être bénéfique pour nous et nos clients.
 
Mais le plus de machines sont chargées de gérer quelque chose pour nous, plus il est possible que nous perdions contact avec les humains de l’autre côté de ces interactions traitées par la machine. Envoyer un courriel manuellement d’un être humain à l’autre, force l’expéditeur à penser un tant soit peu à son destinataire. À l’inverse, un algorithme automatisé de traitement des courriels qui peut envoyer des dizaines de messages à l’intention de milliers de destinataires, et ce sans aucune prise de décision humaine directe, ne peut pas faire preuve d’empathie.

La réponse n’est pas d’éviter ou d’évincer l’automatisation. Une bonne automatisation peut aider les clients (et, à l’interne, les employés) à obtenir plus rapidement ce qu’ils veulent ou ce dont ils ont besoin. Mais les responsables des technologies marketing et des opérations marketing doivent consciemment travailler à fournir sans cesse des freins et des contrepoids humains à l’automatisation.

Nous voulons « trouver l’humain dans une automatisation très efficace ». Ce qui signifie qu’il faut chercher des anomalies, des exceptions et des signaux de rétroaction qui peuvent nous alerter lorsqu’un processus automatisé diffère des besoins du mandat qu’il est censé servir.

Qui sont les meilleures personnes pour détecter ces « perturbations dans la force » de l’automatisation ? Les gens en périphérie de l’organisation, ceux qui sont les plus proches des clients et de la livraison de votre promesse de marque. C’est là que les deux axes du réseau commencent à se réunir : la décentralisation peut favoriser une meilleure humanisation.

Il y a un dicton célèbre disant que « la carte n’est pas le terrain. » Ce n’est pas parce qu’une carte montre quelque chose — où se trouve une rivière, où mène un chemin — que c’est une garantie de la vérité. Une erreur peut avoir été commise par le cartographe. Ou le paysage a peut-être simplement changé. Les rivières s’assèchent ou changent de cap. Les chemins sont modifiés ou abandonnés.

Cela conduit à la sagesse de l’aphorisme de randonnée : « Quand la carte et le terrain sont en désaccord, il faut faire confiance au terrain ». Si la carte dit de marcher en avant, mais que vos yeux montrent l’escarpement soudain d’une falaise, alors au diable la carte. (Cela vaut aussi pour vous, les automobilistes qui font aveuglément confiance à leurs GPS.)
 
Nous pouvons adapter cette sagesse aux technologies marketing et aux opérations marketing. « La MAP — marketing automation platform — n’est pas le client. » Ce n’est pas parce que votre système de données affirme qu’un client possède certaines caractéristiques et préférences que c’est encore vrai. Ces caractéristiques peuvent avoir été mal enregistrées ou modifiées au cours du temps.

Par conséquent, « lorsque la MAP et le client ne sont pas d’accord, faites confiance au client. »

Cela signifie que le personnel décentralisé dans l’organisation — ceux plus proches du client — doit faire preuve d’empathie, d’intuition et de bon sens pour repérer et résoudre les problèmes des clients ou les besoins non traités. (Lors de mon expérience frustrante avec les billets pour un concert de Taylor Swift, il y a eu de nombreuses occasions où un employé aurait pu résoudre mon problème immédiatement, mais aucun de ceux que j’ai rencontrés n’avait ni le pouvoir ni l’autonomie requise pour m’aider. Ils n’ont pu que m’offrir un « passez une belle journée ! » dans une situation particulièrement décevante pour moi.)

L’autonomisation du marketing devrait être l’un des objectifs clés des opérations marketing afin d’aider les employés de première ligne et le personnel du service à la clientèle à utiliser leur bon jugement pour résoudre les problèmes et éviter les interactions qui peuvent devenir rapidement désagréables.

Une façon de gérer l’automatisation sans perdre de vue les humains qu’elle est censée servir, c’est d’évaluer son efficacité tant pour l’entreprise que pour vos clients :

 

 

Les processus qui sont inefficaces pour l’entreprise et les clients sont généralement pourris et devraient être améliorés. Les processus qui sont efficaces pour l’entreprise et les clients sont généralement impressionnants, mais devraient avoir des contrôles et équilibres pour s’assurer qu’ils le restent.

Pourtant, un processus qui est inefficace pour l’entreprise, mais efficace pour la clientèle peut valoir la peine, si l’expérience est bonne pour le client et que c’est rentable pour l’entreprise. La plupart des moments « high touch » entrent dans cette catégorie. En effet, le genre d’autonomisation marketing de première ligne dont nous venons de discuter est souvent « inefficace » pour l’entreprise — la chose efficace à faire serait de laisser un processus d’automatisation ou de régiment s’exécuter aveuglément en essayant de ne pas se laisser dissuader par la mauvaise expérience client qui pourrait en découler.

Mais ces moments où l’on rend les choses plus faciles pour les clients, même si cela engendre certains frais pour l’entreprise, peuvent offrir un retour sur investissement (ROI) non négligeable au fil du temps grâce à la fidélité de la clientèle et le bouche-à-oreille. Cela dit, faites attention à l’optimisation excessive des activités dans ce quadrant.

Dans le quadrant dangereux se trouvent des processus qui sont optimisés pour être très efficaces pour l’entreprise, mais qui sont inefficaces ou désagréables pour les clients. Un exemple classique de ce genre est le système automatisé de réponse vocale interactive (RVI) agaçant qui vous accueille lorsque vous appelez une entreprise pour obtenir de l’aide. Étant donné que tant de projets visant à accroître l’efficacité sont orientés vers l’intérieur, calculés par des mesures d’efficacité interne, ça peut être facile de se glisser dans ce quadrant sans même se rendre compte de l’impact négatif de l’expérience sur les clients.

Les options de type « libre-service » pour les clients peuvent aussi par inadvertance entrer dans cette catégorie. En théorie, ils aident les clients à obtenir des réponses immédiatement, selon leurs termes, et ce à très peu de frais pour l’entreprise. Mais si ces options deviennent obligatoires — c’est-à-dire le seul canal permettant à un client de résoudre un problème — et qu’en plus elles échouent à bien gérer les cas, elles peuvent alors avoir l’effet inverse sur la satisfaction de la clientèle.

Les responsables des technologies marketing et des opérations marketing devraient apporter ce point de vue « d’efficacité pour le client » à chaque projet d’automatisation, en soutenant l’aspect humain dans le processus.

 

 


Cette article fait partie de la série Technologies marketing et opérations marketing de Scott Brinker. Pour en savoir plus, vous pouvez vous référer aux autres articles de la même série:

Technologies marketing et opérations marketing (1/4) - Les 5 règles du leadership en technologies marketing et opérations marketing

Technologies marketing et opérations marketing (2/4) - Paradoxe de Martech #1 : Centraliser et décentraliser

Technologies marketing et opérations marketing (3/4) - Paradoxe de Martech #2 : Automatiser et humaniser

Technologies marketing et opérations marketing (4/4) - Au-delà du paradoxe : équilibrer les 5 forces

 

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